یک مدیر موفق در پرورش نیرو

به عنوان یک مدیر، اگر با لیستی از متقاضی کار در سازمان خود روبرو باشید، چه روشی را برای استخدام انتخاب می کنید؟ اگر کار خود را به تازگی شروع کرده اید و از روش های مختلف آگاهی ندارید، کتاب راهنمای استخدام و مدیریت کارگران و کارمندان در موسسات کوچک به شما کمک می کند، روشی مناسب برای استخدام و به کارگیری افراد در موسسه ی خود را برگزینید و شرکت را تحت مدیریتتان در آورید.

در حقیقت استخدام کردن از میان تعدادی متقاضی کار که به نظر می رسند همگی نیز شرایط اولیه برای تصدی آن پست مورد نظر را دارا می باشند، چالشی پیچیده و بحث برانگیز خواهد بود.

در این کتاب درخواهید یافت که چگونه کارمندان خود را تشویق کنید تا راندمان آنها را افزایش دهید. همچنین یاد خواهید گرفت بهترین روش تنبیه برای اصلاح نافرمانی ها به چه صورت است، هنگام اخراج یکی از پرسنل خودتان چگونه زمینه‌چینی می‌کنید،  هنگام اخراج یکی از پرسنل خودتان چگونه زمینه‌چینی می‌کنید؟

اگر مجبور شوید تغییرات عمده‌ای در سیاست‌ها و اهداف کاری خودتان بدهید چگونه پرسنل خود را توجیه کرده و آنها را از سیاست‌های جدید آگاه می‌کنید و بسیاری از این دست موارد.
 
دو نکته:

بعد از آنکه نیرویی را در سازمان استخدام کردید، میبایست حس ضرورت در کارکنان را ایجاد کنید.

ایجاد حس ضرورت در کارکنان

برای شروع هر برنامه ی تحول، همکاری تنگاتنگ افراد سازمان ضروری است. اکثر تلاش های موفق به دست اشخاص یا گروههایی انجام میشود که به موقعیت رقابتی سازمان، وضعیت بازار، روند تکنولوژی و عملکرد مالی توجه دارند؛ گاهی مدیران سازمانها توجه کافی ندارند که افراد را به سختی می توان از آرامش به تلاطم انداخت.

گاه نیز در ایجاد حس ضرورت در افراد، تأمل و تحمل لازم را ندارند؛ مقدمات را کافی می پندارند و وارد عمل می  شوند. تحول، مستلزم ایجاد یک نظام جدید است که همواره وجود یک رهبر را اقتضا میکند. تحول معمولاً در صورتی با موفقیت آغاز می شود که سازمان، رهبر خوبی داشته باشد که نیاز به تحول را احساس کند. اگر منظور بازسازی کل سازمان باشد، این رهبر نقش محوری دارد.

اگر تحول در یک بخش از سازمان، مورد نظر باشد، مدیر آن بخش، محور اصلی خواهد بود. آغاز خوب یا بد در بیشتر سازمانهای موفق موجب شده که افراد و گروهها در بحثهای خود به حقایق ناخوشایندی توجه کنند. اکثر افراد تمایل دارند رهبرانی را که حامل خبرها و پیامدهای بد هستند، مورد شماتت قرار دهند (مخصوصاً زمانی که آن مدیر طرفدار تحول هم نباشد). در چنین سازمان- هایی مدیران، متکی به اطلاعات ناخواسته از خارج از سازمان هستند. تحلیلگران، مشتریان و مشاوران همگی در این مورد می توانند کمک کننده باشند. در بعضی از موارد موفق یکی از مدیران عمداً بزرگترین زیان مالی را در تاریخ شرکت خود به وجود آورد و موجب شد که محافل اقتصادی حاکم، فشار بزرگی به شرکت بیاورند. ظاهراً این گونه حرکتها پر مخاطره است ولی ندیدن خطر هم پر مخاطره خواهد بود. وقتی ضرورت به اندازه ی کافی احساس نشود، فرایند تحول به موفقیت نمیانجامد. حقیقتاً چه وقت ضرورت به اندازه ی کافی احساس میشود؟

در تحول های موفق، گروه رهبری به مرور زمان بزرگ تر میشود؛ اما اگر گروه اولیه ای پدید نیاید اتفاق قابل اعتنایی نخواهد افتاد. در اکثر موارد موفق، افراد گروه رهبری، به صورت یک مجموعه ی بسیار مقتدر است.